1. 인적 자원 관리

    대부분의 관리자들은 직원들을 마치 호환 가능한 부품처럼 다루는 경향이 있다.

1. 실패의 원인
   1. "정치적"인 문제: 업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직 사회학의 문제다.
      1. 의사 소통이 원활하지 않다.
      2. 직원 채용에 문제가 있다.
      3. 상사나 고객에 대해 회의감이 든다.
      4. 업무에 대한 동기부여가 잘 되지 않는다.
      5. 이직률이 높아졌다.
   2. 햄버거 마인드
      1. 기계를 최대한 원활히 가동시켜 오동작을 일으키지 않도록 하라.
      2. 근무시간에 게으름을 피우는 사람들을 봐주지 마라.
      3. 직원들을 호환 가능한 기계부품으로 생각하라.
      4. 직업 능률을 항상 비슷한 수준으로 유지하라. (적당한 속도 그 이상 그 이하도 아닌 속도로)
      5. 프로세스를 표준화하라. 매뉴얼에 적힌 대로 하라.
      6. 실험적인 시도는 하지 말라. 그것은 본사 경영진들이 할 일이다.
2. 개발 분야에서 일하는 직원들을 효과적으로 관리할 수 있는 접근법
   1. 실수를 업무의 일부로 여겨라.
   2. 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어라.
   3. 직원들의 자기 주장에 위압감을 느낄 필요는 없다.
   4. 현상 유지만 하는 일은 이미 실패한 일이다.
   5. 일에 대해 고민할 시간이 필요하다.
3. 스페인 식 경영이론을 따르는 관리자는 무급 초과 근무를 전혀 고려하지 않으며, 마찬가지로 미달근무 역시 고려하지 않는다.
   1. 초과 근무: 초과 근무한 시간만큼 직원들은 일을 다소 덜한다.
   2. 미달 근무: 전화로 잡담을 나누거나, 직원들끼리 얘기를 한다거나, 그냥 화장실 등에서 보내는 시간.
   3. 초과근무는 마치 단거리 경주와 같다. 사람들을 몰아붙여 전력 질주하게 만들면 결국 관리자는 신뢰를 잃게 될 것이다.
   4. 보통 초과 근무는 직원들의 근무시간의 양을 늘리기 위해서가 아니라 근무시간의 평균적인 질을 향상시키기 위해 택하곤 한다.
   5. 사람들은 효율적으로 일하기 위해 회사에 더 일찍 오거나 늦게까지 남아있기도 하고, 심지어 아주 중요한 일을 해야 할 때면 하루 정도 아예 출근하지 않고 집에서 일한다.
   6. 차분하게 일하기 위해서 직원들이 일찍/늦게 오거나 집에 있어야 한다면, 그 사무실의 환경은 단번에 평가할 수 있다.
4. 숙련된 직원이 교체될 때 드는 비용
   1. 생산성 증대를 위해 이직률을 계산하는 회사는 많지 않다.
   2. 스페인 식 경영이론을 따르는 관리자들이 생각하는 생산성은 직원들로부터 더 많은 노동력을 짜내는 것이다.
   3. 그러기 위해서 늘 촉박한 일정을 세워 두는 경향이 있는데, 이는 직원들을 지치게 해 일을 그만두게 만들뿐이다.
   4. 시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘하는 것이 아니라, 단지 더 빠르게 일할 뿐이다.
   5. 더 빠르게 일하기 위해서, 직원들은 제품의 질과 자신이 느끼는 일에 대한 만족감을 포기해야 할 지도 모른다.
5. 품질 기준
   1. 납기일을 맞추기 위해 더 많은 인력을 투입할 것인가, 제품의 기능을 줄일 것인가
   2. 직원들이 손댈 수 있는 유일한 것은 품질이다.
   3. 시간에 쫓기는 직원들은 품질을 포기하기 시작할 것이다.
   4. 관리자들은 품질을 시장의 요구에 따라 다양하게 바꾸어 공급할 수 있는 것으로 생각하는 경향이 있다.
   5. 반면, 설계자들에게 품질은 자존심이 연결되어 있다.
   6. 최소한 과거에 설계했던 제품의 품질보다는 더 나은 제품이 나와야 만족할 수 있다.
   7. "시장은 품질에 대해서는 전혀 신경 쓰지 않는다."
   8. "언제나 품질타령만 일삼는다"라고 욕먹던 사람들이 동시에 품질에 신경쓰지 않는다고 비난받는 아이러니가 발생한다.
   9. 비난 받아야 할 사람은 프로그램을 주문한 사람이다.
   10. 극단적으로 시간에 쫓기게 해 놓고 저질 프로그램을 그냥 받아들임으로써 소프트웨어 사용자들은 그들이 가진 진정한 품질 기준을 보여주는 셈이다.
   11. 품질 저하에서 기인한 시장 침투력 저하는 종종 팔린 제품이 가져온 이윤 증가분을 상쇄시킨다.
   12. 우수성 회피: 설계자가 설정한 품질 기준보다 구매자가 설정한 품질 기준을 따르는 것.
   13. 장기적으로 볼 때, 시장 중심의 품질 기준을 따르는 것이 더 많은 비용을 초래하게 된다.
   14. 그러므로, 실 사용자가 요구하는 것 이상의 품질을 추구해야 생산성을 향상시킬 수 있다.
   15. 품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다.
   16. 여유 시간이 있으면 품질을 따지는 정책을 따르는 회사의 제품에는 좋은 품질이 끼어들 여지가 조금도 없다.
6. 파킨슨 법칙
   1. 업무는 그에 할당된 시간만큼 늘어지는 경향이 있다.
   2. 이런 법칙을 신봉하는 관리자들은 일을 제대로 끝내기 위해서는 무리한 납기일을 설정해야 한다고 믿고 있다.
   3. 파킨슨 법칙은 직원들에게는 거의 적용되지 않는다.
   4. 직원들은 빈둥거리며 일하기에는 인생이 너무 짧다는 것을 알고 있다.
   5. 일을 무한정 질질 끌려고 하는 태도는 일의 만족감을 떨어뜨릴 뿐이므로, 직원들은 자신들이 설정한 품질 기준을 적당히 타협하지 않는다는 전제 하에서 자기가 맡은 일을 끝내고 싶어 한다.
   6. 어떤 프로젝트 일정이 완전히 비합리적이고 비현실적이라면 그리고 초과 근무마저 절대 허용되지 않는다면, 그 프로젝트 팀의 구성원들은 분노와 좌절을 느끼게 되며 팀의 사기는 곤두박질 칠 것이다.
   7. 상사가 일정에 압력을 전혀 주지 않은, 다시 말해 "다 되면 알려달라."는 식의 프로젝트들은 최고의 생산성을 기록했다.
   8. 어떤 프로젝트에 시간 압박을 가하는 결정은 신중하게 해야 한다.
   9. 파킨슨 법칙은 "회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때, 직원들은 근무시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다."로 바뀌어야 한다.
7. 소프트웨어 관리 분야의 7가지 잘못된 희망들
   1. 당신은 생산성을 향상시킬 수 있는 새로운 방법을 놓치고 있다.
   2. 다른 관리자들은 100% 혹은 200% 이상의 생산성을 올리고 있다.
   3. 기술의 발전 속도가 너무 빨라서 당신이 뒤처지고 있다.
   4. 프로그래밍 언어를 바꾸면 훨씬 더 효율적일 것이다.
   5. 주문 잔고 때문에 생산성을 당장 두 배로 올려야 한다.
   6. 모든 것을 다 자동화 해야 한다? 혹은 소프트웨어 개발 구성원들도 자동화할 시간이 되지 않았나?
   7. 직원들에게 더욱 압력을 가하면 일을 더 잘할 것이다.

결론: 관리자가 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다.

1. 사무실 환경

2. 감옥 설계 방식의 사무실
   1. 시설 감시자의 시각에서는 지하실과 같은 사무 공간이 통일된 레이아웃을 하기 쉽기 때문에 마음에 들 것이다.
   2. 사내 방송을 통한 호출 시스템은 일에 집중하고 있는 수많은 직원들을 방해하는 요소이다.
   3. 환경을 바꾸는 것은 능력 밖의 일이 아니다.
   4. 직원들이 일에 몰입하기 위해 투자하는 시간은 평균 15분 정도이다.
   5. 몰입의 상태로 일한 1시간 동안에는 무언가를 달성해 내지만, 11번의 방해를 받아가며 간신히 16분동안만 집중해 일할 수 있다면 아무것도 이룰 수 없다.
   6. "여기서는 일을 할 수가 없어요" 라는 말이 당연해 지는 것이다.
   7. 환경지수 = (방해 받지 않고 일한 시간 / 몸으로 일한시간) 이다.
3. 개인 편차
   1. 가장 업무 능력이 뛰어난 사람들은 가장 업무 능력이 떨어지는 사람보다 10배쯤 뛰어나다.
   2. 가장 업무 능력이 뛰어난 사람들은 중간 정도의 업무 능력을 가진 사람보다 2.5배쯤 뛰어나다.
   3. 중간 이상의 업무 능력을 가진 사람들은 그렇지 못한 나머지 절반보다 2배쯤 뛰어나다.
4. 생산성과 관련 없는 요소들
   1. 프로그래밍 언어
   2. 경력
   3. 결함도
   4. 급여의 차이
5. 업무 능력에 큰 연관성이 있는 것들
   1. 파트너
   2. 더 나은 근무 환경
6. 최소한의 시설 기준
   1. 직원당 100제곱피트의 활동 공간
   2. 직원당 30제곱피트의 사무 공간
   3. 사무공간은 따로 구획하거나 6피트 높이의 파티션으로 막아서 소음차단
7. 작업 공간의 질과 제품의 질
   1. 사무실이 조용하다고 했던 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 무결함 비율이 30%이상 더 높았다.
   2. 직원 밀도(1000제곱피트당 근로자 수)는 1인당 할당 면적에 반비례한다.
   3. 소음은 1인당 할당 면적에 정비례한다.
   4. 개인의 할당 면적을 반으로 줄인다면, 소음도는 2배로 증가한다.
8. 일할 공간 찾아 숨기
   1. 사무실 환경이 열악하면, 직원들은 숨을만한 장소를 찾게 된다.
   2. 직원들은 회의실을 예약하거나 도서관으로 향하거나 커피를 마시러 가서 돌아오지 않는다.
   3. 일을 하기 위해서 숨어 버리는 것이다.
   4. 직원들이 일을 끝마치고 성취감을 맛보고 싶어한다는 것은 환영할 만한 얘기이지만, 그렇게 하기 위해서 직원들은 극단적으로 틈만 나면 어디든지 일할만한 곳을 찾아 다니게 될 것이다.
   5. 사무실 시설비 아끼려다가 큰 손해를 볼 수 있다.
9. 업무 평가
   1. 업무 방식 개선과 동기 부여, 그리고 일에 대한 만족감을 향상시키는 유용한 도구가 될 수 있다.
   2. 단, 관리자들은 개인의 데이터들을 보지 말아야 하고, 그렇다는 사실을 직원 모두가 알고 있어야 한다.
   3. 개인의 업무 능력 데이터는 그 개인에게 도움을 주는 목적으로만 쓰여야 한다.
   4. 업무 평가 계획은 직원들의 자기 평가를 위한 것이므로 상사들은 직원들의 평균적 수치만이 제공되어야 한다.
   5. 이런 민감한 개인 데이터들은 개인의 능동적이고 자발적인 참여가 뒷받침 되지 않으면 효과를 낼 수 없기 때문이다.
   6. 한번이라도 데이터가 누설되거나 좋지 못한 수단으로 쓰이게 될 경우에는 수집한 데이터는 쓸모가 없어지게 된다.
10. 화려함과 업무 환경
    1. 직원들이 업무 환경에 대해 신경을 쓰는 것은 파워게임이 아니다.

       è 파워게임을 하는 사람들은 고위 경영진인 경우가 대부분이다.

       è 고품질 제품을 만들어 내기 위해 일하고 있는 사람은 사무실 인테리어에 개의치 않지만 그의 상사는 종종 그런 것에 신경을 쓴다.

       è 업무 수행에 적절한 사무 공간은 파워게임의 상징이 아니라 필수 조건이다.

    2. 음악을 들으며 작업하는 것은 창의적인 도약과정이 생겨날 기회를 사라지게 만든다.
    3. 회사에서 신성시하는 통일성 따위는 직원들의 업무능력에 도움이 되지 않는다.
    4. 경영이란 직원들이 자신에게 적합한 업무 공간을 만들 수 있도록 프라이버시를 보장해 줄 수 있는 방법을 제공하고, 충분한 공간과 조용한 분위기를 만들어 주는 것이다.

       è 프로젝트 팀이나 업무 그룹을 회사 밖으로 이주시키는 것은 아주 합리적인 생각이다.

       è 특별히 마련된 공간에서 하는 일은 더 많은 에너지를 쏟게 하고 성공률도 높기 때문이다.

11. 꼭 필요한 사람들

12. 꼭 필요한 사람들을 뽑아라.

    è 처음에 어떤 업무에 부적합한 인물은 앞으로도 적합한 인물이 되지 못한다.

13. 그들이 떠나가지 않도록 행복하게 만들어라.

    è 일할 수 있는 환경이란 무엇보다 중요한 것이다.

14. 그들을 자유롭게 풀어 주어라.

    è 권위적인 규정이나 개성표현의 제한은 직원들의 능력을 제한하는 것이다.

15. 일에 만족하게 하라.
    1. 이직: 명백한 비용

       è 새로운 직원을 고용하는 데에는 두 달 봉급의 1.5배가 들어간다.

       è 지금 업무 환경에 투자를 해 놓으면, 다음해에는 지금과 같은 어려움을 겪지 않을 것이다.

    2. 회사의 입장에서는 늦은 승진이 건강한 회사임을 보여주는 신호이다.

       è 일을 잘하는 직원을 유지하는 방법은 빠른 승진뿐이다.

       è 하지만, 관리자가 된 직원이 그 능력을 발휘하는 일은 없다. 관리자와 기술자는 엄연히 다른 분야다.

    3. 사람들이 이직을 하는 이유

       è 자신이 외부인에 불과하다는 느낌

       è 일회용에 불과하다는 감정

       è 충성심은 우스꽝스러운 것이라는 인식

       è 직원에게 투자하라. 이직이 이직을 낳는다.

    4. 회사 이전

       è 맞벌이를 하는 부부를 떨어뜨려 놓는다는 것은 참을 수 없는 스트레스를 주게 된다.

       è 지속성을 중시하라. 공동체 의식은 중요하다.

       è 직원들이 변화를 위한 새로운 기술을 필요로 할 때, 회사는 그것을 익힐 기회를 계속해서 제공해 주어야 한다.

       è 그러한 태도가 기업에 자리 잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다.

       è 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 있다.

    5. 방법론이란 실제 업무를 수행하는 사람들이 너무도 멍청해서 누군가 대신 업무에 대한 생각을 해주어야 한다는 것이다.

       è 엄청난 양의 문서 작업(새로운 상황에 필요한 항목을 추가하기 위해서는 부피가 커질 수 밖에 없다.)

       è 해결 방법의 결핍(하나의 방법만을 표준화 하는 것은 다른 방법을 배제하는 것이나 다름없다.)

       è 책임감의 부재(방법론을 따르다가 무엇인가 잘못된다면, 그 잘못은 방법론에 있는 것이지 사람에게 있는 것이 아니다.)

       è 동기 부여 상실(관리자가 자기 직원들이 무능하다고 생각하는 것은 직원들의 동기를 상실하게 만드는 가장 큰 요인이다.)

       è 방법들이 공통적으로 가지고 있는 핵심을 알려주어라.

       è 작업을 도와줄 몇 가지 자동화된 도구들을 사용하면 일정한 규칙에 의존하는 것보다 더욱 효과적으로 방법을 통일할 수 있다.

       è 동료들 간에 적극적으로 논평하는 분위기가 조성된 조직에서는 자연스럽게 통일성을 추구하는 경향이 생겨난다.

       è 사람들은 새로운 것을 시도할 때 더 나은 수행 능력을 보인다.

16. 드림팀 키우기

17. 하나의 팀이 단결하기 시작하면, 성공의 가능성은 극적으로 커진다.
    1. 유능한 사람들은 고용자의 목적을 고용의 조건으로 받아들여야 한다.
    2. 조직의 상급 관리자들에게는 조직의 목적을 받아들이는 강력한 동기가 존재하지만, 실제 업무가 이루어지는 조직의 하부에서는 이러한 동기화가 형성되지 않는다.
    3. 팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다.
18. 팀을 죽이는 방법
    1. 방어적 관리법

       è 방어적인 태도를 취한다고 원래 무능한 직원들을 피해갈 수는 없다.

       è 직원들과 함께 일하기로 결심했다면, 그들을 신뢰하는 것이 최고의 전략이다.

       è 직원들이 약간의 실수를 하도록 내버려 두어라.

       è 직원들이 스스로 노력해봤자 인정받지 못한다고 믿게 되면, 그것은 관리자가 직원들을 신뢰하지 않는다고 외치는 것과 같다.

    2. 관료주의

       è 아무 생각 없이 서류작업에 매달리는 것은 시간낭비이다.

       è 그것은 사람들이 일하는 것을 방해하기 때문이다.

       è 팀은 팀 내에서 만들어지는 목표가 무엇이든 그것을 신뢰해야 한다.

       è 관리자들이 목표를 분명히 믿고 있다는 증거도 있어야만 한다.

       è 서류작업 같은 것을 강요하며 목표 달성을 방해하면, 팀 형성에 어려움이 생긴다.

    3. 팀을 따로 떨어뜨려 놓기

       è 집단만의 공간이 없다면, 집단 문화를 형성하는 것은 불가능하다.

       è 긴밀하게 상호 작용을 요구하는 사람들을 따로 떨어뜨려 놓는 것은 말도 안된다.

    4. 여러 업무를 동시에 분담하기

       è 사람들은 한정된 양의 상호작용만을 따라갈 수 있다.

       è 동시에 여러 개의 팀에서 일하게 되면 단결하기란 어렵다.

    5. 품질이 저하된 제품

       è 제품을 더 적은 시간 내에 만들어 내면 필연적으로 품질은 떨어지게 마련이다.

       è 충분히 높은 품질의 제품을 만들 수 있는데도 낮은 품질의 제품을 만들어야 한다면, 그들은 자존심에 상처를 입고 업무에서 즐거움을 느끼지 못하게 된다.

       è 싸구려 물건을 개발하고 있는 동료들은 서로의 얼굴을 똑바로 쳐다보려 하지도 않을 것이다.

    6. 거짓 데드라인

       è 직원들은 상사가 거짓말을 하고 있다는 사실을 금방 눈치챌 것이다.

       è 데드라인을 반드시 지켜야 한다고 강요하면 할수록 그 일은 이미 성공하기 어려움을 예고하는 것이나 다름없다.

    7. 끔찍한 포스터와 액자들

       è 팀은 그들이 하는 일이 정말 중요한 것이며 잘 해내야만 할 가치가 있다고 느껴야 일에 몰입할 수 있다.

       è 팀은 자신의 능력을 차별화 하기 위해 회사의 품질 기준보다 더 높은 기준을 설정하기도 한다.

       è 동기 부여를 위한 장식품들은 본질을 무시하고 형식에 집착하는 태도를 보여준다.

       è 즉, 이 회사의 경영진들은, 열심히 일하고 관리자의 기술을 향상시키는 것보다는 포스터들을 붙여 놓는 것이 이런 덕목들을 달성하는 데 효과적이라고 생각한다는 것을 보여줄 뿐이다.

    8. 초과 근무의 부정적 효과

       è 업무상의 실수, 극도의 피로감, 이직률 상승, 초과 근무 시간을 보충하기 위한 미달 근무 시간 등이다.

       è 정규시간을 초과하여 일하는 것은 항상 그것이 가져오는 부정적 효과를 상쇄시키는 이익보다 훨씬 더 큰 손해를 보게 한다.

    9. 팀을 죽이는 부작용들을 만들어 내는 관리자의 행동양식

       è 연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다.

       è 목표 관리식 관리 기법을 사용한다.

       è 뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다.

       è 업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 건다.

       è 온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.

       è 팀 구성원들을 차별 대우하는 모든 종류의 보상 행위는 경쟁을 야기시킨다.

    10. 개인의 성공이 전체의 성공과 밀접한 관계에 있음을 보여주어야 한다.

대부분의 조직들은 의식적으로 팀을 죽이려 하지 않는다. 단지 조직의 운영방식이 그럴 뿐이다.

1. 성공은 성공을 낳고 생산적인 조화는 더 많은 생산적인 조화를 만들어 낸다.

   è 관리자는 쉽게 성공을 거둘 수 있도록 전체 프로젝트를 작은 공동 업무들로 나눠 놓는다.

   è 팀원들이 함께 성공을 거둘 수 있는 작은 업무들을 끊임없이 제공해야 한다.

   è 팀원들이 함께 성공을 거두는 것에 익숙해지도록 만들어야 한다.

2. 서로 신뢰하는 문화

   è 자아를 존중할 수 없게 만드는 일터는 그 자체로 이미 병든 것이다.

   è 누구나 실수를 할 수 있다.

   è 신뢰하기로 한 직원들에게 방어적인 자세를 취해서는 안된다.

   è 상사가 자기 몫의 명성을 부하 직원들에게 나눠 주는 태도는 모든 직원들에게 긍정적 결과를 가져온다.

   è 그들은 그냥 맡은 일을 해내는 것이 아니라, 자신들을 신뢰해 준 것에 대한 보답으로 열심히 일하게 된다.

3. 직원들을 내보내라.

   è 회사와 멀리 떨어진 곳에서 차분히 회의를 하며 일할 수 있도록 며칠이든 머무르게 하라.

   è 직원들을 밖으로 내보내서 완전한 자율성을 주는 것은 직원들이 더욱 효율적으로 일할 수 있게 할 뿐 아니라 높은 추진력을 지닌 팀으로 단결하도록 만들 기회를 제공한다.

   è 장인과 도제의 차이는 자연스러운 권위를 갖고 있느냐 없느냐의 차이이다.

4. 건강한 기업을 만들기 위한 요소
   1. 품질을 중시하는 문화

      è 팀이 다른 모든 문제에 개의치 않고 업무에 매달리게 하기 때문에 팀을 결속시킨다.

   2. 종결감을 느끼게 하라.

      è 종결감은 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데서 오는 만족감이다.

      è 작업을 하는 중간에 적절한 확인작업을 수시로 하지 않는다면, 작업을 하던 그룹은 쉽게 지쳐버릴 것이다.

      è 중간 확인 작업이 성공하면 다음 목표에 쓸 에너지는 재충전 된다.

   3. 엘리트 의식을 키워 주어라.

      è 팀이 관리자에게 순응적일수록 그 팀의 에너지는 빼앗기고 있는 것이다.

      è 직원들이 일을 편하게 하려면 독자성이 필요하고, 편하게 일을 해야 팀을 단결시키는 과정으로 돌입할 수 있다.

      è 관리자가 정말로 해야 할 일은 모든 직원들을 한 방향으로 향하게 하여 열심히 목표를 향해 스스로 달려가게 만드는 것이다.

   4. 이질성을 허락하고 격려하라.

      è 그들이 갖고 있는 이질적인 요소는 상징적인 중요성을 가진다.

   5. 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라.
   6. 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라.

5. 일은 재미있어야 한다.

6. 때론 무질서가 필요하다.

   è 무질서한 상태를 직원들이 처리하도록 일부러 나눠 주면, 직원들은 스스로 무질서한 상태를 질서정연한 것으로 만드는 재미를 느끼게 된다.

7. 실험 프로젝트

   è 아직 검증되지 않은 새로운 기술을 사용해 보는 프로젝트

   è 실험 프로젝트를 전혀 수행하지 않는 것보다 모든 프로젝트를 다 실험 프로젝트 형식으로 수행하는 것이 훨씬 더 효과적이다.

   è 단, 주어진 프로젝트에 필요한 모든 개발 기술을 다 실험해 보려 들지는 말라.

   è 실험 프로젝트 수행을 합리적으로 하기 위해서는 프로젝트의 구성 요소 중 한가지만을 실험 대상으로 삼아야 한다.

8. 프로젝트 대회

   è 강점과 약점을 상대적으로 비교해 볼 수 있다.

   è 어떠한 형식으로든 참여자 모두가 게임의 승리자가 될 기회를 제공하라.

9. 브레인스토밍

   è 생각의 질보다는 양을 강조하고, 심지어 바보 같은 아이디어라도 많이 내놓을 수 있도록 여유를 만들어 줘야 한다.

   è 유추적 사고: 이 문제나 이와 유사한 문제를 해결하는 공통적인 방법이 있지 않을까?

   è 역전적 사고: 우리가 달성하려는 목표의 정 반대의 것을 달성하려면 어떻게 해야 할까?

   è 몰입적 사고: 어떻게 하면 그 문제에 집중할 수 있을까?

10. 극기 훈련, 연수, 여행, 회의, 휴양지 등으로 직원들을 내보내기

    è 사람들은 사무실 밖으로 나갈 수 있는 기회를 아주 좋아한다.

    è 생각을 많이 해서 만들어야만 하는 제품의 납기일을 맞추려면, 팀을 회의실이나 호텔에 함께 묵게 하라.

    è 뛰어난 관리자의 지표는 바로 균형 잡힌 시각과 성숙함을 갖추고 있는 중요한 몇몇 인물들을 뽑아서 그들이 자유롭게 일하도록 풀어주는 능력에 달려있다.

11. 변화를 두려워하지 말라.

12. 변화에 대한 사람들의 반응은 본질적으로 이성적인 것이 아니라 감정적인 것이다.
13. 전혀 변화하지 않는다면 발전은 없다.
14. 낡은 현 상태 è 생소한 요소 è 혼란 è 생각의 변화 è 실행과 융합 è 새로운 현 상태
15. 실패를 감수해야 성공한다.

16. 사람에게 투자하라.

17. 투자 비용을 알아 보는 방법은 직원이 회사를 그만 둘 때 어떤 일이 벌어지는가를 보는 것이다.
    1. 직원이 그만둔다.
    2. 새로운 사람이 들어온다.
    3. 일에 적응하기 위해 다른 직원들의 시간을 뺏는다.
    4. 기존의 직원이 해낸 만큼의 생산성을 가지려면 시간이 걸린다.
    5. 기존 직원에게 투자했던 부분을 현재 직원이 기존 직원의 업무수준으로 일하도록 하기 위해서 현재 직원에게 다시 투자하는 부분은 회사로써 큰 손실이다.
    6. 보통 한 사람이 업무에 숙달되기 위해 걸리는 시간은 6개월 이상이 걸린다.
18. 모든 개혁의 목적은 회사의 규모 축소가 아니라 규모 확대이다.
    1. 직원에게 투자하는 비용을 지출로 보는 사고방식으로 회사를 운영한다면, 장기적인 문제에 봉착하게 될 것이다.
    2. 조직 학습은 조직이 직원들을 얼마나 잘 보유할 수 있느냐에 달려 있다.

요약하자면, 관리자는 직원들에게 일할 수 있는 환경을 제공해야 한다는 것이다.